Интервью Генерального директора Сегежского ЦБК Василия Преминина для ТВР-Панорамы

СЕГЕЖСКИЙ ЦБК: ВТОРАЯ В МИРЕ КОМПАНИЯ, С РАЙОННОЙ ПРОПИСКОЙ И ГРАНДИОЗНЫМИ ПЛАНАМИ

На это развернутое интервью генеральный директор Сегежского ЦБК Василий Федорович Преминин согласился не сразу. И дата разговора постоянно отодвигалась, пока вплотную не приблизилась к декабрю. Впору уже с новогодним обращением к коллективу выступать, а приходится подыскивать слова из общегражданской лексики, чтобы – ни много ни мало – объяснить, как и почему комбинат с «районной пропиской» сегодня в своем секторе стал второй в мире компанией и планы строит глобальные.
Но нужно найти слова – и рассказать о важнейших событиях года уходящего, о планах на годы ближайшие. Все же сегодня Сегежский ЦБК, с учетом год назад купленных западных заводов, в Карелии фактически самая крупная по обороту компания – а значит, во многом определяющая экономическое лицо республики.

КТО НА ЗАВОДЕ ХОЗЯИН?

- Безусловно, важнейшим событием нынешнего года стало приобретение шведской компании Корснас Пэкеджинг, одного из европейских лидеров по производству бумажных мешков. Она производит около 850 миллионов бумажных мешков в год на заводах в девяти странах. Как заявили уже тогда отраслевые аналитики, заключенная сделка создает нового «игрока №2» на мировом рынке бумажных мешков.

- На приобретение было потрачено свыше 70 миллионов евро…

- Конечно, таких свободных средств у комбината не было. Целевой кредит без дохода на эту сделку Сегежскому ЦБК предоставил Банк Москвы, ставший, как и Сбербанк, нашим финансовым партнером. Партнером стратегическим, поскольку с ним связано второе важнейшее событие уходящего года.

Именно группа компаний, близких Банку Москвы, в середине 2006 года приобрела полный пакет акций Сегежского ЦБК. 30 июня на годовом общем собрании акционеров был избран новый совет директоров. Председателем совета директоров стал Дмитрий Маслов, советник Президента ОАО «Банк Москвы».

- То есть фактический «хозяин» комбината – банк?

- Нет, не банк, а именно группа компаний, созданная для консолидации активов в лесопромышленном комплексе. Банк – финансовое учреждение. Как и со Сбербанком, с Банком Москвы нас связывают финансовые взаимоотношения. И, как и прежде, ни в одном из них или в других банках мы не получим кредитов без тщательного обоснования бизнес-планов.

Если попытаться максимально упростить ответ, то можно сказать так: создается новая крупная структура в лесопромышленном комплексе России, в формировании которой заинтересован, в том числе, и Банк Москвы. И Сегежскому ЦБК в формирующемся холдинге отведена очень важная роль. И, если это важно услышать, - в комбинатовских кабинетах не появилось в нынешнем году управляющих из Москвы, и генеральный директор ЦБК – прежний.

- Итак, приобретение Корснас Пэкеджинг и появление новых акционеров – это все главные события года?

- С точки зрения стратегических перспектив – да. Но я отметил бы и еще одно – вряд ли событие, но важное обстоятельство уходящего года. Это – работа комбината в условиях новой организационной структуры. Может, звучит несколько казенно и совсем не интригующе, но для большинства работников ЦБК именно этим определяется отличие нынешнего года от предыдущих.

Без подробностей не обойтись. Еще три года назад мы стали искать максимально эффективную форму организации работы комбината. Резон простой: ни в чем нам нельзя отставать от конкурентов. Значит нужно ежедневно приближаться к уровню эффективности лидеров отрасли.

Существовавшая «функциональная» структура для конкуренции не годится – слишком громоздка, ответственность за результат труда размазана. В этих условиях даже премия не становится действенным стимулом, поскольку невозможно учесть вклад каждого в общее дело.

Структура, которая в большей степени эффективна и опробована в мировом масштабе, основана, во-первых, на «хозрасчете» подразделений, выпускающих конкретный вид продукции, во-вторых, на индивидуальных показателях эффективности труда. Если коротко: подразделение, выпускающее бумагу, должно отвечать за бумагу, а не за мешки или выработку тепловой энергии. И каждый работник внутри процесса должен получать зарплату именно за свой труд, по индивидуальным показателям. Безусловно, на уровне руководства компании в целом существуют дополнительные рычаги и регуляторы, чтобы направлять процесс в общее русло, чтобы комбинат оставался единым организмом. Это не тот «суверенитет», которого «берите, сколько сможете».

В итоге тщательной разработки критериев и положений новой структуры комбинат был разделен на несколько бизнес-единиц, так называемых продуктовых линий. Показатели эффективности у каждого – свои, но отчитываются перед руководством компании фактически по одному показателю – прибыль до налогообложения.

- А от генерального директора тогда – какая прибыль?

- А генеральный в этих условиях только и становится генеральным, все силы и время направляющим на поиск стратегических решений! Ну и конечно, чего скрывать, без волевых усилий поначалу эта система не заработает, особенно в наших условиях, когда всю махину нужно сдвинуть с места. Как прежде сказали бы – волюнтаризм.

- И в чем проявился волюнтаризм?

- Прежде всего, в том, что в ключевых продуктовых линиях мы, руководство компании, объявили планку: на конец года средняя зарплата в ваших подразделениях должна достичь 9-10 тысяч рублей. Все, что сэкономите сверх вами же запланированного и советом директоров утвержденного, - ваш фонд.

И вот сейчас, в конце года стали очевидны очень приятные и обнадеживающие результаты. Набросаю лишь несколько штрихов.

Сколько лет добивались сокращения расхода мазута – и уговорами, и угрозами, - не могли добиться. А сегодня скажу: на десять процентов снизили удельный расход мазута на производстве! Это и сэкономленные деньги, и экология, и все остальное. Или – планировали сократить до 200 низкоквалифицированных рабочих мест за год. Начальники производств считали эту идею опасной фантазией: мол, нам бы, наоборот, – дополнительно работников принять. Но «хозрасчетные» продуктовые линии за год сами нашли возможность сократить 500, как выясняется – чрезмерных, должностей…

- Подведем промежуточный итог. Год 2006-й останется в истории Сегежского ЦБК несколькими важными событиями. Комбинат «прирос» западной компанией с девятью заводами – и почти удвоил оборот, выйдя по этому показателю фактически на первое место в Карелии. Благодаря финансовому партнерству крупного банка, ЦБК начал вхождение в более крупную лесопромышленную структуру. И, наконец, появились первые важные результаты трехлетней работы по перестройке структуры предприятия. Что дальше?

ЧЕМ РЕШИТЕЛЬНЕЕ ВВЕРХ – ТЕМ ДАЛЬШЕ В ЛЕС

-… И дальше – продолжать начатое. Снижать издержки – до того уровня, который существует у наших конкурентов. Выстраивать крупный холдинг, частью которого становится комбинат. А главное – существенно и стремительно развивать все, что связано с лесозаготовками. Этот проект (основные положения Концепции проекта до 2015 года опубликованы в прошлом номере «ТВР-Панорамы». – Н.Г.) уже получил имя «Сегежская сосна». Скажу прямо и откровенно: от того, насколько нам удастся обеспечить комбинат сырьем, зависит и его судьба, и судьба всех, кто вольно или невольно с комбинатом связан.

- С главного и начнем?

- Если вкратце: мы на полвека арендовали территорию почти в два миллиона гектаров лесопокрытой площади, строим и восстанавливаем лесные дороги, мосты, а еще – прошли процесс лесной сертификации международного уровня. Еще три года назад мы начали уникальный для России проект создания целевых хозяйств, одобренный как в Карелии, так и на уровне правительства России. Словом, сделано все, чтобы приблизиться к тому уровню лесопользования, который успешно действует в Финляндии и называется интенсивным.

- Интенсификация зачастую понимается просто как «руби больше, вывози быстрее»…

- Кто так говорит, в лесу давно не был! Самый отъявленный лесоруб-хищник сегодня не сможет ни рубить больше, ни вывезти быстрее: доступного леса, считайте, нет, и дорог нет тоже! А если серьезно, то в нашем случае интенсификация – термин, понятный любому дачнику-огороднику: для получения высокого урожая нужно вовремя прополоть грядки, проредить посевы, почву взрыхлить и так далее. И не имеет значения, что «овощ» под названием «северная сосна» растет не год, а сотню лет: у финнов на их «лесном огороде» давно уже прирост древесины опережает вырубки.

Акционеры Сегежского ЦБК, как мы уже сообщали, одобрили план интенсификации, выделив полмиллиарда рублей на проект лесопользования. Причем первые 180 миллионов – в виде современнейших лесозаготовительных комплексов, дорожной и транспортной техники – уже в марте 2007 года можно будет воочию увидеть на наших делянках.

- Перспектива обнадеживающая…

- Да, но при этом и мы, и лесоперерабатывающий комплекс России постоянно на грани останова по сырью! Из-за срыва поставок древесины только Сегежский ЦБК в нынешнем году произвел продукции на 18 тысяч тонн меньше, чем реально мог. Это почти четверть миллиарда рублей недополучено!

- Может, мы предлагаем поставщикам слишком низкие цены? Комбинату не привыкать к упрекам – мол, не делится доходами с лесозаготовителями…

- Платим сегодня практически столько же, сколько платят финны! Хотя, согласитесь, их возможности традиционно выше – мы пока не можем конкурировать с ними по эффективности. Знаю, некоторые целлюлозно-бумажные предприятия закупают уже и хвойный баланс по цене пиловочника – только не уронить производство, не остановиться. А если выглянуть в окно (разговор проходил в начале декабря. – Н.Г.), то впору отчаяться: вместо декабрьских морозов, так желанных лесозаготовителям, глухая дождливая осень…

- И что делать в этих условиях?

- То, что запланировали. А запланировали немало: в 2007 году наши собственные, на арендованной территории, лесозаготовки должны увеличиться на 200 тысяч кубометров. Чтобы было понятно: столько древесины должны поставлять, чтобы быть рентабельными, два крупных леспромхоза.

- А если такая задача окажется не по силам?

- Это равносильно гамлетовскому вопросу: быть или не быть? Но варианта «не быть комбинату» мы не рассматриваем. Более того, у нас есть планы еще амбициознее. Если сегодня мы применяем все мероприятия интенсивного лесопользования на территории в радиусе 100 километров от ЦБК, то уже через год мы хотим радиус удвоить. В идеале все то, что опробуется и уже опробовано Сегежским ЦБК как лесопользователем, должно быть распространено как хозяйственный принцип на всю территорию Карелии.

- Не слишком самонадеянно?

- Не в этих словах нужно вести разговор. Это жизненно необходимо, и я рад, что в руководстве Карелии с пониманием относятся к нашим аргументам. Понимаете, в радиусе 100 километров мы без ущерба для природы можем пока взять до полутора миллионов кубометров древесины – и всю ее переработать в пиломатериалы, бумагу, мешки. А нам надо – в соответствии с выбранной стратегией – вчетверо больше! Но вчетверо больше – это фактически все, что на территории Карелии сегодня заготавливается, а Сегежа – не единственный крупный потребитель.

- Но ведь и сегодня комбинат получает сырье не только из Карелии. Известно, что в целях сырьевой безопасности Кондопожский комбинат также получает древесину из разных регионов. И если удалось купить европейскую компанию, может, получится приобрести лес в других регионах?

- Если коротко ответить – нет, не получится. Здесь мы переходим к темам стратегическим, и можем обсудить это отдельно. Но в рамках разговора об интенсивном лесопользовании в Карелии необходимо сказать: развитие заготовок по «сегежскому» варианту – это путь выгодный не только комбинату, но и всей республике. Более того, если уж упомянули Кондопогу, стоит напомнить: три года назад под эгидой Главы Карелии мы уже предпринимали попытку объединить усилия с ОАО «Кондопога» и Кареллеспромом. Видимо, сегодня уместно будет вернуться и к прежним договоренностям, и к новым шагам по консолидации лесной отрасли.

Объединительные процессы в отрасли идут полным ходом, лесные активы консолидируются стратегическими игроками на этом рынке, и любое промедление здесь будет означать одно: у того, кто в итоге соберет в единый комплекс леса Карелии, «прописка» может оказаться даже не российская.

Все, кто следит за событиями в отрасли, знают: Сыктывкарский ЛПК вписан в структуру мирового лидера – компании Монди, Светогорский ЦБК – в компанию Интернейшнл Пейпер, которая, кстати, совсем недавно приобрела часть активов крупнейшего в России холдинга «Илим Палп». Все меньше остается значимых предприятий, не попавших в орбиту глобальных игроков. Думаете, нас это минует?

МАЛЕНЬКИЙ ГИГАНТ БОЛЬШОГО ДЕЛА

- И как вы отвечаете на собственный риторический вопрос: минует нас это укрупнение, втягивание в ту или иную структуру глобального отраслевого гиганта?

- Укрупнение нас уже не миновало – коль скоро мы говорим о формировании компании, в которую, кроме Сегежского ЦБК, должны войти еще несколько целлюлозно-бумажных предприятий, а также лесозаготовительные и лесоперерабатывающие. Общее их число и названия говорить рано, причем список никогда не будет конечным. Можно говорить о векторе, о стратегическом направлении. Собственно, у рождающегося крупного холдинга с участием Сегежского ЦБК еще и названия нет. Но есть понимание: холдинг ориентирован на мировой уровень эффективности и прибыльности.

- Но ведь за год шведская компания «вросла» в Сегежский ЦБК, а наша продуктовая линия «Бумажные мешки и упаковка» восприняла всё лучшее от западных коллег. И можно сказать, что на мировом рынке мы представлены. Чего же еще?..

- Уточню: не на мировом, а, скорее, на европейском. И наш путь сегодня – стремительное продвижение в сторону Азии. Причем не в некоем «обозримом» будущем, а уже в наступающем году! Задача акционерами так и ставится: азиатские страны, Турция, восток России – здесь у нас должно появиться собственное производство мешков. Либо мы строим здесь новые производства, либо приобретаем существующие. Вот и ответ на риторический вопрос: одному Сегежскому ЦБК, без финансового партнера, без объединения с другими предприятиями в составе холдинга – разве такое под силу?

- Но если мы все равно обязаны мыслить глобальными категориями, может, есть смысл производить что-то еще, кроме мешков и бумаги, и подороже, и с более высоким спросом?

- Конечно, если увидим, что можем делать еще что-то, и это будет выгодно и разумно – надо будет делать. Но всё же это – из разряда не совсем обоснованных фантазий. Газетную, офисную, гигиеническую бумагу другие гиганты уже освоили, и на свой рынок новичков не пустят. А если пустят, то тут же «съедят». Но если мы в мировом рейтинге будем удерживать второе место в секторе производства бумажных мешков и при этом продвигаться на новые рынки – этого будет вполне достаточно.

- Итак, планы на будущий год, похоже, определены: сырьевая безопасность всеми доступными способами, движение на восток, закрепление на новых рынках, создание дочерних предприятий за тысячи верст от Сегежи. А для самой Сегежи в этой стратегии какое место отводится? Чем будет характерен год для комбината?

- Особых, заметных событий, скорее всего, не предвидится. Будничная, ежедневная работа по сокращению издержек. Проще говоря, как сделать больше – и с меньшими затратами.

Взять, к примеру, болезненную тему энергоресурсов. «Болезненную» - это даже слабо сказано: в нынешнем году, по сравнению с годом прошлым, цены на мазут выросли вдвое! А потребляем мы, ни много ни мало, 200 тысяч тонн мазута в год. Сократим здесь затраты – во всех смыслах вздохнем с большим облегчением. И все образцы – перед глазами.

Например, в финском Каяни – кстати, побратиме Сегежи – тоже есть ЦБК. Производит газетную бумагу, объемы – вдвое больше наших. Но там в энергохозяйстве не используют ни мазут, ни газ, а мощность – свыше 300 мегаватт! В единственном своем котле они сжигают лесопорубочные остатки, местный торф, отходы производства. А у Сегежского ЦБК – девять котлов!

Велики потери тепла, электроэнергии, много платим за пользование водой, за сбросы и выбросы. Вот, например, мы еще не до конца вывели в плане на будущий год сумму доходов, но уже знаем: за сбросы и выбросы заплатим больше 45 миллионов рублей. Будем требовать от инженеров – думайте, как избавиться от этого непосильного груза издержек.

И если уж заговорил про Каяни, то добавлю: там на комбинате работает меньше 800 человек и полсотни – в энергохозяйстве. А у нас, производящих бумаги вдвое меньше, – 4300.

- Значит ли это, что и сокращение численности должно быть сопоставимо с образцами конкурентов?

- Сокращения будут, не такие радикальные, конечно. Да, мы ставим задачу: Сегежский ЦБК должен стать «просто» целлюлозно-бумажным предприятием, на котором только и делают, что целлюлозу и бумагу.

Структура мешочного производства, с учетом имеющихся европейских и потенциальных «восточных» производств, будет в наступающем году развиваться в соответствии с собственной стратегией. У лесной дирекции, о задачах которой я подробно рассказал, хлопот будет – не продохнуть. Нам же необходимо сформулировать бизнес-планы реконструкции девятой бумагоделательной машины, целлюлозного производства, энергетического хозяйства. Это будут планы собственно ЦБК.

Вспомогательные службы, скорее всего, будут выведены из состава комбината и станут действовать как самостоятельные предприятия. Это называется аутсорсингом. Больше года мы рассматриваем различные варианты аутсорсинга, хотели бы, чтобы процесс прошел с наименьшими издержками – как экономическими, так и моральными. Очевидно, что в следующем году все, что связано с аутсорсингом, придется форсировать.

- Готов ли город Сегежа к таким сокращениям, к аутсорсингу вспомогательных производств?

- Мы сделали всё, чтобы город был готов. И в руководстве города и района сегодня, наконец, находятся вдумчивые и экономически грамотные люди. Более того, проект разработки торфяных месторождений инициировала районная власть, и мы поддержали этот проект. Только это направление способно дать не менее 200 рабочих мест. Я не говорю уже о том, что развитие проекта «Сегежская сосна» - это несколько тысяч рабочих мест. Ну а если на минутку представить, что воплощены наши амбициозные планы по удвоению «сферы интенсивного лесопользования», то Сегежский ЦБК может оказаться крупным работодателем в половине районов Карелии.

Когда живо крупное целлюлозно-бумажное предприятие, вокруг него всегда формируется обширная инфраструктура. Когда-то вся эта инфраструктура, вплоть до жилищного строительства и Дома культуры, просто входила в состав комбината. Сегодня это невозможно, да и не обязательно. Например, транспортная компания, выделившись из состава ЦБК, сможет не только выполнять заказы комбината, но и оказывать транспортные услуги людям, предприятиям …

- Планку средней заработной платы продуктовым линиям и другим подразделениям, остающимся в составе ЦБК, вы будете устанавливать опять «волюнтаристски»?

- Вообще-то эту планку жизнь устанавливает. Работодатель всегда будет платить ровно столько, сколько достаточно для успешной работы предприятия и ценного работника, и каждую дополнительную копейку будет отдавать неохотно. Можно, конечно, за точку отсчета взять цифру, прозвучавшую на недавнем съезде «Единой России» - 25 тысяч рублей в месяц в течение трех лет. Сегодня, конечно, цифра кажется просто фантастической, и в 2007 году на ЦБК мы такую и планировать не можем. Но если идея будет подхвачена, и неподалеку от комбината такие деньги работникам начнут платить, то сотрудники обязательно начнут в ту сторону поглядывать. И конечно, придется крепко задуматься: как не отпустить ценного работника, как предоставить ему соответствующий заработок?

- На этой обнадеживающей и вполне оптимистичной ноте сегодня и завершим. Спасибо за рассказ и удачи – комбинату и всему лесопромышленному комплексу!

Николай Габалов, руководитель пресс-службы ОАО «Сегежский ЦБК»
– специально для «ТВР-Панорамы»